Capítulo 13
Zimbra se abre paso con ONEVIEW
Estudiantes:
Greivin
Hidalgo Jara
Eduardo
Jiménez Arias
Kevin
Rodríguez Vindas
Esteban
Guzmán Sibaja
1. Describa los pasos en el proceso de ventas de
Zimbra.
-
Usuario
descarga una versión de prueba.
-
Vendedor
trata de localizar cual de esos usuarios renovara la versión.
-
Vendedor
contacta el usuario vía telefónica o por medio de correo electrónico.
-
Cerrar
el negocio con el usuario/Cliente.
¿Qué tan bien apoyaba su viejo sistema de automatización
de marketing ese proceso?
-
El
sistema en su momento fue éxitos, sin embargo el proceso del equipo de
marketing y ventas, tenía que dedicar mucho tiempo en ingresar la información
requerida para los procesos de ventas,
lo que impactaba en el uso adecuado de los recursos y su eficiencia.
¿Qué problemas creó?
-
Genero
exceso de procesos administrativos, complejos que requería mucho tiempo del
personal de ventas.
¿Cuál
fue el impacto de negocios de esos problemas?
-
Limitación
para crecer de forma rápida, procesos administrativos excesivos en la gestión
de ventas, falta de agilidad y un caso claro de un sistema de información no
apto para una organización.
2. Mencione y describa los requerimientos de
Zimbra para un nuevo paquete de software de marketing. Si fuera a preparar la
solicitud de propuesta (RFP) para el nuevo sistema de Zimbra, ¿qué preguntas
haría?
-
Identificar
rápidamente prospectos de ventas que visitan el sitio web.
-
Como
se da seguimiento a los potenciales prospectos
de ventas por parte de los encargados de ventas.
-
Accesibilidad
de usar navegadores.
-
Que
posea herramientas de marketing: generación de prospectos , marketing por
correo electrónico y análisis web.
-
Que
el sistema sea fácil de instalar y mantener.
-
Contenga
procesos automatizados.
-
Integración
con CRM.
-
Facilidad
de integración con salesforce.com
-
Generación
de informes.
3. ¿Cómo cambió el nuevo sistema de marketing la
forma en que Zimbra operaba sus negocios? ¿Qué tanto éxito tuvo?
Gran parte de OneView
consiste en procesos automatizados que permiten a Zimbra implementar con
rapidez la solución y darle mantenimiento sin necesidad de asignar a alguien a
esa tarea de tiempo completo.
Las funciones básicas
de OneView integran: rastreo de los visitantes al sitio Web, comunicación
automatizada del programa de marketing, alertas de actividad del cliente e
integración con un CRM.
Zimbra también quedó
complacida con las convenientes opciones de precios de LoopFuse, entre ellas
sus opciones de “lugares ilimitados” y “pagar por usar”, lo cual permitió a
Zimbra pagar sólo por los servicios que necesitaba para el número de usuarios
que requiriera. Debido a estas opciones, Zimbra pudo implementar el software de
LoopFuse casi en toda su fuerza de ventas completa de 30 personas.
Otros beneficios de
OneView son: facilidad de integración con Salesforce.com, la solución de CRM
preferida de Zimbra, procesos simplificados de generación de informes y la
habilidad de manejar un mayor número de prospectos gracias a que hay más
vendedores y tiempo disponibles para dedicarlos a generar demanda.
Capítulo 14
MOTOROLA RECURRE A LA ADMINISTRACIÓN
DE CARTERAS DE PROYECTOS
Estudiantes:
Greivin
Hidalgo Jara
Eduardo
Jiménez Arias
Kevin
Rodríguez Vindas
Esteban
Guzmán Sibaja
1.
¿Cuáles
son algunos de los desafíos a los que se enfrenta Motorola como empresa? ¿Por
qué es la administración de proyectos tan crítica en esta compañía?
Motorola
se enfrenta a una ardua batalla por la demanda, compitiendo en eficiencia y competitividad
contra sus rivales en los tres sectores principales en los que opera.
Dicha eficiencia debía comenzar por simplificar los procesos demasiado grandes y costosos que no eran críticos para el EBITDA de la empresa y patrocinar así como estimular aquellos cuya importancia en términos de facturación era mayúscula.
La compañía disponía de recursos ociosos, también llamados silos redundantes, los cuales estaban empleados en desarrollar proyectos mediante sistemas de información que empleaban a más 1500 empleados para 1000 proyectos anuales dónde por la dificultad de gestionar semejante equipo humano provocaba que se repitiesen compilaciones de datos y procesos sin que los trabajadores de distintos equipos fuesen conscientes, disminuyendo la productividad y eficiencia de Motorola.
2.
¿Qué
características de HP PPM fueron más útiles para Motorola?
La capacidad que, gracias al uso de HP PPM
otorgaba a los gestores de TI de la empresa, permitía evaluar, comparar y
analizar en tiempo real los distintos proyectos y propuestas realizados a nivel
interno empresarial y asignar y administrar los recursos que se destinarían a
cada uno.
El proceso de automatización y reducción de costes que planteaban los gerentes de Motorola era una realidad gracias al software de gestión de la empresa HP.
El proceso de automatización y reducción de costes que planteaban los gerentes de Motorola era una realidad gracias al software de gestión de la empresa HP.
3.
¿Con
qué factores de administración, organización y tecnología hubo que lidiar para
que Motorola pudiera implementar y utilizar HP PPM con éxito?
Una vez adquirido el sofwtare HP PPM la empresa
hubo de implementar dicho programa en sus sistemas informáticos para que tanto
empleados como gestores pudiesen compartir la información referente a los
proyectos y tomar así las decisiones adecuadas.
A nivel administrativo y de organización probablemente la compañía tuvo que formar a sus empleados en el uso del anteriormente mencionado programa informático así como definir las tareas y objetivos que los analistas deben tener en mente a la hora de distribuir los recursos limitados en los distintos proyectos de Motorola.
4.
Evalúe
el impacto comercial de adoptar HP PPM en Motorola.
Los
resultados han sido justo lo que Motorola esperaba. En dos años, la compañía
redujo su estructura de costos en un 40 por ciento, y en los proyectos más
grandes en los que se utilizó HP PPM, Motorola ha obtenido un promedio de
rendimiento sobre la inversión (ROI) del 150 por ciento. Los costos de soporte
de TI de Motorola disminuyeron un 25 por ciento. Los silos redundantes de
trabajadores que realizaban las mismas tareas se eliminaron casi en su
totalidad, con lo cual se suprimió el 25 por ciento del “trabajo desperdiciado”
de la compañía.
