Capitulos 12 y 13

Capítulo 13

Zimbra se abre paso con ONEVIEW

Estudiantes:

Greivin Hidalgo Jara

Eduardo Jiménez Arias

Kevin Rodríguez Vindas

Esteban Guzmán Sibaja

 

1.    Describa los pasos en el proceso de ventas de Zimbra.

-       Usuario descarga una versión de prueba.

-       Vendedor trata de localizar cual de esos usuarios renovara la versión.

-       Vendedor contacta el usuario vía telefónica o por medio de correo electrónico.

-       Cerrar el negocio con el usuario/Cliente.

 

¿Qué tan bien apoyaba su viejo sistema de automatización de marketing ese proceso?

-       El sistema en su momento fue éxitos, sin embargo el proceso del equipo de marketing y ventas, tenía que dedicar mucho tiempo en ingresar la información requerida para los procesos  de ventas, lo que impactaba en el uso adecuado de los recursos y su eficiencia.

  ¿Qué problemas creó?

-       Genero exceso de procesos administrativos, complejos que requería mucho tiempo del personal de ventas. 

 ¿Cuál fue el impacto de negocios de esos problemas?

-       Limitación para crecer de forma rápida, procesos administrativos excesivos en la gestión de ventas, falta de agilidad y un caso claro de un sistema de información no apto para una organización.

2.    Mencione y describa los requerimientos de Zimbra para un nuevo paquete de software de marketing. Si fuera a preparar la solicitud de propuesta (RFP) para el nuevo sistema de Zimbra, ¿qué preguntas haría?

-       Identificar rápidamente prospectos de ventas que visitan el sitio web.

-       Como se da seguimiento a los potenciales prospectos  de ventas por parte de los encargados de ventas.

-       Accesibilidad de usar navegadores.

-       Que posea herramientas de marketing: generación de prospectos , marketing por correo electrónico y análisis web.

-       Que el sistema sea fácil de instalar y mantener.

-       Contenga procesos automatizados.

-       Integración con CRM.

-       Facilidad de integración con salesforce.com

-       Generación de informes.

 

3.    ¿Cómo cambió el nuevo sistema de marketing la forma en que Zimbra operaba sus negocios? ¿Qué tanto éxito tuvo?

Gran parte de OneView consiste en procesos automatizados que permiten a Zimbra implementar con rapidez la solución y darle mantenimiento sin necesidad de asignar a alguien a esa tarea de tiempo completo.

Las funciones básicas de OneView integran: rastreo de los visitantes al sitio Web, comunicación automatizada del programa de marketing, alertas de actividad del cliente e integración con un CRM.

 

Zimbra también quedó complacida con las convenientes opciones de precios de LoopFuse, entre ellas sus opciones de “lugares ilimitados” y “pagar por usar”, lo cual permitió a Zimbra pagar sólo por los servicios que necesitaba para el número de usuarios que requiriera. Debido a estas opciones, Zimbra pudo implementar el software de LoopFuse casi en toda su fuerza de ventas completa de 30 personas.

Otros beneficios de OneView son: facilidad de integración con Salesforce.com, la solución de CRM preferida de Zimbra, procesos simplificados de generación de informes y la habilidad de manejar un mayor número de prospectos gracias a que hay más vendedores y tiempo disponibles para dedicarlos a generar demanda.

 

Capítulo 14

MOTOROLA RECURRE A LA ADMINISTRACIÓN DE CARTERAS DE PROYECTOS

Estudiantes:

Greivin Hidalgo Jara

Eduardo Jiménez Arias

Kevin Rodríguez Vindas

Esteban Guzmán Sibaja

 

1.      ¿Cuáles son algunos de los desafíos a los que se enfrenta Motorola como empresa? ¿Por qué es la administración de proyectos tan crítica en esta compañía?

Motorola se enfrenta a una ardua batalla por la demanda, compitiendo en eficiencia y competitividad contra sus rivales en los tres sectores principales en los que opera.

Dicha eficiencia debía comenzar por simplificar los procesos demasiado grandes y costosos que no eran críticos para el EBITDA de la empresa y patrocinar así como estimular aquellos cuya importancia en términos de facturación era mayúscula.

La compañía disponía de recursos ociosos, también llamados silos redundantes, los cuales estaban empleados en desarrollar proyectos mediante sistemas de información que empleaban a más 1500 empleados para 1000 proyectos anuales dónde por la dificultad de gestionar semejante equipo humano provocaba que se repitiesen compilaciones de datos y procesos sin que los trabajadores de distintos equipos fuesen conscientes, disminuyendo la productividad y eficiencia de Motorola.

 

 

2.      ¿Qué características de HP PPM fueron más útiles para Motorola?

La capacidad que, gracias al uso de HP PPM otorgaba a los gestores de TI de la empresa, permitía evaluar, comparar y analizar en tiempo real los distintos proyectos y propuestas realizados a nivel interno empresarial y asignar y administrar los recursos que se destinarían a cada uno.
El proceso de automatización y reducción de costes que planteaban los gerentes de Motorola era una realidad gracias al software de gestión de la empresa HP.

 

3.      ¿Con qué factores de administración, organización y tecnología hubo que lidiar para que Motorola pudiera implementar y utilizar HP PPM con éxito?

 

Una vez adquirido el sofwtare HP PPM la empresa hubo de implementar dicho programa en sus sistemas informáticos para que tanto empleados como gestores pudiesen compartir la información referente a los proyectos y tomar así las decisiones adecuadas.

A nivel administrativo y de organización probablemente la compañía tuvo que formar a sus empleados en el uso del anteriormente mencionado programa informático así como definir las tareas y objetivos que los analistas deben tener en mente a la hora de distribuir los recursos limitados en los distintos proyectos de Motorola.

 

4.      Evalúe el impacto comercial de adoptar HP PPM en Motorola.

 

Los resultados han sido justo lo que Motorola esperaba. En dos años, la compañía redujo su estructura de costos en un 40 por ciento, y en los proyectos más grandes en los que se utilizó HP PPM, Motorola ha obtenido un promedio de rendimiento sobre la inversión (ROI) del 150 por ciento. Los costos de soporte de TI de Motorola disminuyeron un 25 por ciento. Los silos redundantes de trabajadores que realizaban las mismas tareas se eliminaron casi en su totalidad, con lo cual se suprimió el 25 por ciento del “trabajo desperdiciado” de la compañía.